1. Лидерство
Организационное лидерство: Опишите, как руководители старшего звена управляют вашей организацией и обозревают организационный перформанс.
Общественная ответственность и гражданственность: Опишите, как ваша организация реализует свою ответственность перед обществом и занимает достойную гражданскую ПОЗИЦИЮ.
2. Стратегическое планирование Стратегическое развитие: Опишите процесс развития стратегии вашей организации по улучшению организационного перформанса и конкурентоспособности. Резюмируйте ваши ключевые стратегические цели.
Стратегическое развертывание: Опишите процесс стратегического развертывания вашей организации. Резюмируйте планы действий и соответствующие производственные мероприятия вашей организации. Спроецируйте выполнение этих ключевых мероприятий на будущее.
3. Потребитель/инвестор и сфокусированность на рынке
Знание потребителя и рынка: Опишите, как ваша организация определяет кратко- и долгосрочные требования, экспектации и предпочтения потребителей и рынков, чтобы гарантировать релевантность выпускаемой продукции и услуг и развитие новых возможностей.
Связи с потребителем/инвестором и его удовлетворение: Опишите, как ваша организация определяет удовлетворенность потребителей/инвесторов и налаживает связи для сохранения существующего бизнеса и развития новых возможностей.
4. Информация и анализ
Измерение организационного перформанса: Опишите, как ваша организация обеспечивает эффективные системы измерения перформанса для понимания, выравнивания и усовершенствования перформанса на всех уровнях и во всех частях вашей организации.
Анализ организационного перформанса: Опишите, как в вашей организации анализируют данные и информацию о перформансе с целью оценки и осмысления общего организационного перформанса. 5.
Сфокусированность на человеческих ресурсах Рабочие системы: Опишите, как работа вашей организации и дизайн работ, компенсации, карьерное продвижение и соответствующая практика использования рабочей силы позволяют работодателям добиваться успешного перформанса. Образование, тренинг и развитие сотрудников: Опишите, как образование и тренинг в вашей организации поддерживают достижение задач вашего бизнеса; вооружают сотрудников знаниями, навыками и умениями, способствуя тем самым улучшению их перформанса. Благополучие и удовлетворенность сотрудников: Опишите, как ваша организация поддерживает трудовую среду, а сотрудники поддерживают атмосферу, которая способствует благополучию, удовлетворению и мотивации всех служащих. 6. Управление процессами Процессы производства и предоставления услуг: Опишите, как ваша организация управляет процессами разработки и осуществления основных производственных процессов и услуг. Процессы поддержки: Опишите, как ваша организация управляет своими ключевыми процессами поддержки. Процессы снабжения и партнерства: Опишите, как ваша организация контролирует интеракции и процессы со своими главными поставщиками и партнерами. 7. Результаты Результаты, сфокусированные на потребителе: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации, сфокусированные на потребителях, включая удовлетворенность потребителей и результаты предоставления услуг. Соответственно разделите ваши результаты по группам потребителей и сегментам рынка. Присовокупите соответствующие данные для сравнения. Финансовые и маркетинговые результаты: Суммируйте ключевые результаты финансового и маркетингового перформанса вашей организации, разбив их в соответствии с сегментами рынка. Результаты, касающиеся человеческих ресурсов: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации в отношении человеческих ресурсов, включая благополучие, удовлетворенность, развитие сотрудников и перформанс системы труда. Разбейте результаты по типам и категориям сотрудников и присовокупите сравнительные данные. Результаты, связанные с поставщиками и партнерами: Резюмируйте основные результаты работы вашей организации с поставщиками и партнерами. Результаты, касающиеся организационной эффективности: Резюмируйте основные результаты действующего перформанса вашей организации, способствующие достижению организационной эффективности. Присовокупите сравнительные данные. Источник: Из материапое, требуемых для соискания Депаверской премии качества за 2000 г. [Delawere Quality Consortium, 1999.
__________________________________________________________________ Организации — системы живые, и поэтому подвержены изменению. Ключевой фигурой при этом является менеджер или руководитель. Между инициированием и поддержанием изменений часто делается различие, так как они могут требовать разных навыков управления. Администраторы, «переворачивающие все вверх дном», наверняка очень сильно отличаются от тех, кто «удерживает корабль на плаву и ровном курсе». Вон к и Квшш (Weick & Quinn, 1999) обсуждают развитие организаций и различия между эпизодическими и постоянными изменениями. Эпизодическое изменение подразумевает «размораживание» организации, после чего следует переходный период, по завершении которого замораживается новый паттерн. Постоянное изменение постепенно. Все изменения сталкиваются с проблемой инерции — сопротивления организации новым обычаям и связям. Наблюдатели за такими организациями, как школы и разного рода бизнес, находят, что многие из них проходят через чередующиеся периоды рутины и перемен на протяжении лет, иногда — под нажимом извне, а иногда — из-за внутренней неудовлетворенности. Организация проходит цикл «4А» — от апатии (или рутины) к осознанию (awareness) проблем, к действию (action) в их отношении и к ассимиляции изменения (Fehnel & Sund-berg, 1976). Спустя какое-то время цикл.может повториться. Чем же занимаются менеджеры? Классические обязанности менеджеров — планирование, организация, указания, пересмотр и нововведения. К ним можно добавить более современные — кларифика-ция ценностей, целей и задач, мотивация и наделение персонала полномочиями ради гарантии того, что их общие усилия сольются с общими задачами организации, а также определение, проведение и осуществление усовершенствующих процессов. Опять же обзорный перечень диапазона требуемых мероприятий представлен в модуле 15.1. Каждая область требует специальных познаний; многочисленные источники нетрудно найти в литературных сериях, посвященных .менеджменту и управлению. Хотя большинство книг и статен касается бизнеса, некоторые фокусируются на гуманитарных службах, например, основополагающая работа Ньюмана и Соренсона (Newman & Sorenson, 1985), посвященная интеграции клинического и финансового менеджмента в здравоохранении. В уже упомянутой книге Неффа (Neif, 1985) есть важный раздел, посвященный связи между трудом и психическим здоровьем. Наконец, важно осознавать распространенные подводные камни и опасности. Психолог, принимающий властный пост в управлении, принимает на себя и ответственность за свою организацию. Расхлябанность неуместна, когда дело касается таких вещей, как сохранение архивов, несокрушимость конфиденциальности и гарантия правильного расходования денежных средств. Для отправления и поддержания функций планирования обязательного и постоянного просмотра основных отчетов и показателей необходимо укреплять дисциплину. Создание и поддержание достаточной структуры в организации — наличие четкого представления о том, кто чем занят и как гарантируется качество продукции — тоже, бывает, дается нелегко. Область связей со средствами массовой информации, а именно суть журналистики, ее власть и воздействие на общественный имидж, — сфера основного интереса для некоторых менеджеров, особенно занятых в общественном секторе. Если спросить администратора, что самое трудное в его работе, он наверняка назовет конфликты — и на уровне персонала, и на уровне отношений с другими частями учреждения, и с внешними финансирующими учреждениями. В конфликте человеку виден предел собственных сил. Герберт Бисно (Bisno, 1988), опытный администратор и социальный работник, в материале модуля 15.2 указывает, что конфликт неизбежен и «столь же естествен, сколь и гармония». Члены и аутсайдеры отличаются друг от друга не только личными предпочтениями и жизненным стилем, но и пониманием того, какой должна быть организация — точно так же, как люди различаются по своим политическим пристрастиям и твердо стоят на своем. Конфликт предоставляет информацию, которую менеджеру не удается получить обычным путем. Конфликт может быть управляемым, и контроль над конфликтом — важный навык. Менеджеры должны быть подготовлены к периодическим стрессам и одиночеству, и важно иметь эффективную личную сеть поддержки. Модуль 15.3 откровенно рассказывает о чувствах доктора Конин Кляйн (имя вымышлено) по поводу ее работы в должности заведующей психиатрическим отделением. Наряду с внешними наградами, состоящими в почестях и повышенном жаловании, психолог, «взбирающийся по карьерной лестнице», приобретает внутренние награды и тяготы. Констатируя это, мы в силах различить прессингующие конфликты вокруг ресурсов, имущества и попыток сбросить или переложить ответственность. Но ясно и то, что при хорошей работе организации роль лидера доставляет значительное внутреннее удовольствие. Как выразилась д-р Кляйн: «Мы — застрельщики перемен».
Организации, ведающие охраной психического здоровья
До середины XX в. жители Соединенных Штатов полагали, что одного или нескольких стационаров для душевнобольных на штат вполне достаточно, если учесть, что есть еще госпитали при Администрации по делам ветеранов и кое-какие другие федеральные учреждения. В некоторых штатах «приюты», как их называли прежде, неимоверно разрослись с увеличением населения. Затем, в начале 1960-х гг., после общенационального исследования соответствующих проблем, руководители психиатрической отрасли здравоохранения и законодатели осознали важность коммунитарных центров психического здоровья. Важным принципом было то, чтобы пациентам оказывались услуги в насколько возможно менее (с учетом клинических покамний) рестриктивной обстановке.