Служба и дружба — две параллельные линии: не сходятся.
А.              Суворов
В связи с ростом образованности работников хуже, чем раньше, «работают» грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности — скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта принуждения позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому как вдумчивые руководители, так и подчиненные в принципе заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Скрытое управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем прямое принуждение.
Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направить энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.
Поэтому грамотное использование руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.
Скрытое управление руководителем
Как мы увидим в одном из следующих разделов, не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные — руководителями. Однако есть две существенные особенности:
  • скрытое управление — это, по существу, единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это будет лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда);
  • управляя своим начальником, подчиненному приходится действовать значительно более осторожно, поскольку осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление руководителем может иметь следующие, направления:
  • убеждение руководителя в пользе предложений подчиненного;
  • нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
  • достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
  • получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

Последний случай является манипуляцией.
В качестве примера скрытого управления руководителем покажем, как усилить свою позицию в случае общения с ним посредством служебных записок.
Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?
Правильный ответ: Б—В—Г—Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный документ. Эта последовательность соответствует рассмотренному нами в главе 7 «Убеждение», правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов.
В силу этого правила не следует использовать слабые аргументы. Потому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.

В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции, между коллегами по работе.
Происходит это как в результате непосредственного общения, так и — особенно в случае манипулирования — опосредствованно, через воздействие на начальника. Соответствующие примеры читатель найдет в следующей главе.
Скрытое управление подчиненными
Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.
Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:
  • поблажками незадолго до того, как дать поручение;
  • обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
  • бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

«Хочу с вами посоветоваться»
Руководитель должен поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на то право. Происходит следующий разговор:
  • Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?
  • Да уж больше 5 лет...
  • И мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам пришли Умет перестала болеть голова за тот участок работы, который поручен вам.
  • Спасибо, Иван Васильевич, мне это приятно слышать.
  • Поэтому я решил с вами посоветоваться.
  • Не знаю, смогу ли я...
  • Сможете. Возникла такая ситуация (излагает). Как вы думаете, что можш предпринять?
  • Я думаю... (излагает свои соображения).
  • Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайпи теперь подумаем, кому это поручить?(Смотрит на нее.) Да вроде, кроме вас, никт1 и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это Прошу вас, выручите меня!
  • Да, ну что ж,... оно, конечно... Ладно, попробую...

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советоват\ горазда.)
Сказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия - потребность в самореализации работницы, вовлечение — обращение за советом Побуждение — прямое обращение с просьбой выручить руководителя.
Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание, но i в том, что подчиненная выйдет от руководителя в Хорошем расположении духа испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело и его исполнитель.

Как видим, имеет место созидательное скрытое управление. Наоборот, когда с вопросом «Разрешите посоветоваться» к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы. Этот случай подробно обсудим в четвертой главе.
Управление строптивым подчиненным
Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать различные обстоятельства: их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор был свидетелем ситуации, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Честолюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначить начальником, а не нынешнего, заявил:
  • Это задание выполнимо.
  • Теоретически, конечно, да, но практически — невыполнимо.
  • Я знаю, как это сделать.
  • Вы шутите?
  • Не шучу.
  • И как же?
  • Вы увидите, я это сделаю!
  • Фантастика!
  • Через 3 дня принесу вам результат!
  • Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением — его привычка перечить, фоном — особенности его характера, побуждением — брошенный ему скрытый вызов.
Метод желаемых ситуаций
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления исполнителем со стороны его руководителя.
Метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это — высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.
К выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, это значит расписаться в своей несостоятельности.

Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его «зареванным», потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.
Еще императрица Екатерина Великая говорила: «Мои поручения потому исполняются наилучшим образом, что, давая их, я думаю о личном интересе исполнителя».
Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога:
Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?
Подчиненный: Да, был.
Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?
Подчиненный: Да, а что ?
Руководитель: То, что этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать... (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.
Мишенью воздействия на подчиненного является его желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией заготовленных вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата. (В главе «Убеждение» в рассказе о правиле Сократа дано описание этого позитивного фонового состояния.)
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению. ¦